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Quel est l’impact du COVID-19 au niveau de l’entrepreneuriat ?

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Quel est l’impact du COVID-19 au niveau de l’entrepreneuriat ?

Voici une brillante analyse de la situation par Marie-France Derderian, professeure et  directrice du Master en Hôtellerie, Entrepreneuriat et Innovation de l’Institut Glion / Sommet Éducation. Avec pragmatisme, pédagogie et sans détour, elle présente les conséquences qu’aura la crise. Elle propose également des pistes et des outils pour se sortir par le haut des tumultes annoncés.

Avec la pandémie mondiale du COVID-19, les entrepreneurs sont confrontés à une double réalité : d’une part, une immense crise sanitaire touchant des millions, voire des milliards d’individus autour du monde ; et d’autre part un ralentissement sans précédent de l’économie globale. Les chiffres sont éloquents à cet égard, avec par exemple une chute de six points du PIB français en 15 jours, ainsi que 10 millions d’emplois détruits aux États-Unis. Ces éléments révèlent la fragilité de nos économies. Dans un monde qui semble avoir basculé en très peu de temps, les réalités auxquelles sont confrontés les entrepreneurs varient beaucoup selon le lieu géographique, où ils se trouvent.

Selon qu’un entrepreneur sera basé aux États-Unis ou en Europe les réponses politiques, sanitaires ou économiques seront très différentes. En tant que créateurs d’entreprise, les plans d’action à mettre en place dépendront de votre secteur d’activité. Le scénario est loin d’être le même pour les acteurs dont les secteurs d’économies explosent tels que la vente en ligne, la livraison de repas à domicile, les jeux vidéo et les solutions de vidéoconférence, que pour ceux opérant dans les domaines de l’hôtellerie, de la restauration, du commerce de détail, du divertissement ou encore du sport.

Ces derniers doivent se préparer à perdre 50 à 80 % et peut être plus, de leur chiffre d’affaires et autant de leur valorisation. À titre d’exemple, la start-up Lime, acteur majeur de la mobilité urbaine qui a inondé les capitales du monde entier avec ses trottinettes électriques a perdu 80 % de sa valorisation en un mois. Lors de sa dernière levée de fonds, en 2019 l’entreprise avait reçu des investisseurs 310 millions USD et sa valorisation avait atteint 2,4 milliards USD. Aujourd’hui, la société a dû licencier 110 personnes sur un effectif de 600 et selon theinformation.com, la compagnie est à court de liquidités et doit à nouveau lever des fonds, mais sa valorisation actuelle a plongé à 400 millions de dollars US. Idem pour la plateforme leader mondial de l’hébergement AirBnB, qui avait prévu une introduction en bourse en 2020 laquelle sera peut-être reportée à l’année prochaine. La société a emprunté 1 milliard de dollar à 12% la semaine dernière pour une valorisation de 26 milliards alors que sa valorisation d’avant la crise covid était de 35 milliards de USD. La crise actuelle fait son travail de sélection naturelle et la profitabilité redevient un critère prépondérant en lieu et place du critère d’hyper croissance. Il y a néanmoins deux bonnes nouvelles :

  • Les entrepreneurs sont par nature optimistes et résilients et combatifs. Ils pourront surmonter cette période difficile parce que la capacité à rebondir est inscrite dans leur ADN.
  • Toute crise finit par passer un jour ou l’autre !

Alors pour un entrepreneur, un manager, un leader : que faire aujourd’hui ?

L’enjeu est de s’adapter très vite à un changement de paradigme profond, brutal et durable et de se préparer non pas à une reprise mais à une reconstruction ce qui n’est pas pareil. Il y a des actions à mener tout de suite ainsi que des postures et attitudes à renforcer ou mettre en place : rien de profondément novateur mais qu’il est toujours bon de se rappeler ou que l’on a un peu oublié dans cette période troublée et anxiogène.

Au fond, une société a besoin de trois actifs pour être à la fois profitable et durable :

  1. L’argent (accès à des fonds),
  2. Un savoir-faire ou une expertise spécifique,
  3. Une équipe (des personnes) et des valeurs (très important en ce moment).

PREMIER ACTIF : l’argent

ACTION 1 : le diagnostic

Le diagnostic et repartir d’une feuille blanche. Acceptez que votre budget 2020 établi fin d’année dernière ne soit plus pertinent. Préparez-vous au scénario du pire et à faire face à la réalité. Posez-vous les questions :

  • Où en étiez-vous au début de l’année 2020 (en janvier) ? Votre entreprise était-elle ou non en bonne santé, et pourquoi ?
  • Où est-ce que vous vous voyez au troisième ou au quatrième trimestre de 2020 ?
  • Combien de liquidités avez-vous aujourd’hui ?
  • De combien d’argent avez-vous besoin pour rester en vie au cours des 18 prochains mois ? Préparez le plan du 1er trimestre 2021.

Concrètement : établir trois scenarii : (le pessimiste, le probable/normal et l’optimiste) + 1 un crash test : quid si 2020 est une année blanche avec 0 revenu. Et anticiper quelles actions à mettre en place tout de suite pour passer cette traversée du désert. Comment être profitable ou survivre avec très peu de moyens.

ACTION 2 : les liquidités (dépenses et sources de revenus)

Les liquidités sont le nerf de la guerre. Il faut ensuite revoir toutes vos dépenses et celles jugées non essentielles au fonctionnement journalier de l’entreprise doivent être réduites. Vous devez alléger votre entreprise en transformant vos coûts fixes en coûts variables afin de devenir plus agile. Réduisez les coûts de marketing et d’événements, car tout ce qui n’est pas essentiel à la vie quotidienne de l’entreprise doit être supprimé. Renégocier des contrats passés avec vos fournisseurs en leur indiquant qu’il ne sera pas possible d’honorer la totalité de votre facture et que leur intérêt n’est pas de vous voir disparaitre sinon ce sera 0 pour lui. De même, analysez votre portefeuille de clients afin de déterminer lesquels pourraient ne plus être à même d’honorer vos factures. Offrez des conditions préférentielles pour des échéances de paiement plus courtes. Et aussi bien sur, réduire les salaires.

Concrètement : réduire les salaires (à commencer par le vôtre et les dividendes des actionnaires), revoir le coût de fonctionnement opérationnel à la baisse, en coupant les dépenses non essentielles, renégocier les factures/ contrat en attente et factures à honorer.

Action 3 : l’accès à des fonds

Évaluez et calculez les risques potentiels. Dans le même temps, faites confirmer par vos investisseurs en capital-risque, vos actionnaires, vos partenaires, votre banquier, vos relations de confiance qu’ils sont prêts à vous soutenir et à vous aider pendant cette période de crise et, si oui, jusqu’à quel point et jusqu’à quand. Assurez votre financement que vous avez évalué comme étant nécessaire pour rester en vie pendant les 18 prochains mois. Gardez à l’esprit que la levée de fonds par vidéoconférence ne fonctionne pas, du moins jusqu’à aujourd’hui. La confiance ne s’établit pas facilement par écrans interposés.

Concrètement : éviter d’attendre passivement la fin de la crise sans prendre de mesures immédiates, en vous disant que cette crise sanitaire n’est pas de votre ressort et échappe à votre contrôle. Positionner votre entreprise pour une croissance ultérieure, car un ralentissement représente la meilleure opportunité de revoir vos bases (voir ci-dessous).

DEUXIÈME ACTIF : votre savoir-faire, votre proposition de valeur, votre produit adapté au marché

Saisissez cette opportunité pour améliorer et renforcer vos bases. L’équipe de techniciens et de développeurs pourrait utiliser ce temps pour approfondir et améliorer votre produit. Assurez-vous que vous créez un produit à forte valeur ajoutée. Prenez ce temps pour former votre équipe technique aux nouveaux logiciels de technologie (plateforme ouverte en ligne et gratuite).

En tant qu’équipe de direction, saisissez cette occasion pour améliorer votre adéquation au marché et clarifier quelle est votre véritable proposition de valeur. Une réflexion stratégique est possible car, pour une fois, le P-d.g et les cadres ne sont pas soumis aux chiffres à court terme et à la dictature des ventes et des résultats mensuels et trimestriels. Essayez de prendre du recul par rapport au changement ou d’adapter votre stratégie et de mettre en place de nouveaux processus. C’est le moment aussi de travailler sur la vision et l’anticipation.

Quant aux équipes de vente et marketing, elles peuvent prendre le temps
Prenez ce temps pour discuter et innover avec vos meilleurs clients, pour analyser votre indice de recommandations client avec des outils comme (Net Promoter Score – NPS) ou d’autres afin de comprendre pourquoi ils aiment votre produit et pourquoi ils pourraient vous quitter. Plongez-vous dans votre base de données clients. Découvrez vos fans, ou meilleurs avocats ainsi que les caractéristiques et services qui manquent à votre offre : avez-vous le temps de les mettre en œuvre et de faire en sorte que votre produit, votre offre, soit 10 fois meilleurs ?

C’est également le moment d’innover avec de nouvelles collaborations : les restaurants peuvent passer à préparer de la nourriture à emporter ; certains fournissent chaque matin une recette sur leurs réseaux sociaux ; d’autres décident de faire livrer à leurs clients la nourriture ou les plats commandés grâce à des collaborations avec UberEATS ou d’autres acteurs qu’ils n’avaient jamais envisagées un mois auparavant.

Concrètement : revoir le produit, les process, anticiper la reconstruction et améliorer la vision sans oublier une communication accrue avec les fournisseurs et surtout les clients.

TROISIÈME ACTIF : vos collaborateurs

En cette période de crise, vos employés doivent plus que jamais s’engager afin de la traverser ensemble. La communication est cruciale, donc veillez à en augmenter le flux quotidien en essayant de réduire autant que possible l’incertitude afin de soulager vos employés. Prenez soin d’eux, protégez-les, assurez-vous qu’ils sont en sécurité et en bonne santé. Soyez clair et honnête avec vos équipes sur ce que vous savez et sur ce que vous ne savez pas. Gardez à l’esprit que le travail à distance offre plus de souplesse, mais qu’il tuera le temps du hasard, le temps de la spontanéité (les décisions prises autour de la machine à café). La confiance et l’humilité sont essentielles pour réinventer vos pratiques managériales ou y apporter des innovations. Soyez plus proche de vos équipes. L’innovation managériale pourrait se traduire par moins de contrôle et plus de confiance. Cette période troublée exige certains changements de culture. N’hésitez pas à leur demander comment ils aimeraient travailler lorsque la routine normale sera de nouveau rétablie et prendre en compte leurs contributions si elles sont applicables.
Concrètement : communiquer clairement et honnêtement, impliquer les collaborateurs, en leur indiquant comment leurs efforts et contributions ont un impact sur la survie de l’entreprise. II faut leur partager une vision : comment redémarrer ou reconstruire plus fort, plus vite et plus loin. Exemplarité, adaptabilité, flexibilité ET Solidarité.

Elèves de l’Institut Glion / Sommet Éducation

Conclusion

  • Un entrepreneur, plus que jamais est un couteau suisse ! On le savait déjà et c’est encore plus vrai en tant que crise !
  • C’est un leader qui montre le chemin
  • C’est un manager qui gère et prend soin de ses équipes
  • C’est un dirigeant qui anticipe et qui repense le produit, les process, les ressources et la façon d’exécuter et plus que tout, c’est surtout un grand communicant qui se concentre sur l’après crise.
  • La crise qui engendre le confinement et le ralentissement est en fait un accélérateur.
  • Cela va révéler la nature des gens : employés comme dirigeants, les entrepreneurs « touristes » et les investisseurs « touristes » disparaitront. Comme à chaque crise, il n’y a plus de place pour la médiocrité ou l’amateurisme.
  • Depuis le début de la crise, un entrepreneur a déjà pivoté et /ou créée de la valeur pour son entreprise sans rester les bras croisés ou déployer son entreprise sur une autre activité, les listes sont longues.

Alors quel entrepreneur pour le monde d’après ? Celui qui veut se réinventer pour avoir un impact sur la planète et les inégalités sociales au delà du revenu ou celui qui veut se réinventer pour créer des emplois et de la valeur ? Et nous la société ? Nous qui sommes restés deux mois chez nous en mode slow life, nous qui aurons été agiles en étant tour à tour : cuisinier, professeur, femme ou homme d’entretien, salarié, parents, aurons-nous envie à nouveau : de densité, de frénésie, d’hyper consommation, de voyages à l’autre bout du monde ? Un nouveau champ lexical va-t-il apparaitre ou être plus visible ? Va-t-on parler de « déglobalisation de démobilité etc. ? Quel que soit ce monde d’après, et les changements de mentalités induits, nous verrons à coup sûr émerger de nouveaux modes de vie générant de nouveaux besoins, puis de nouvelles opportunités pour les entrepreneurs lesquels réaliseront la mise en œuvre de ce nouveau monde.

A propos de Sommet Education Sommet Education est un groupe d’éducation unique et spécialisé en management hôtelier et en arts culinaires, qui s’engage à offrir une expérience étudiante exceptionnelle et à développer les leaders et les professionnels de l’industrie de l’expérience de demain. Ses institutions en management hôtelier, Glion et Les Roches avec des campus en Suisse, en Espagne, en Chine et au Royaume-Uni, accueillent des étudiants de plus de 100 pays pour des programmes Bachelors, Masters et MBA, offrant une éducation fondée sur le modèle dual suisse : la rigueur académique et l’apprentissage pratique dans un environnement multiculturel. Ses institutions en arts culinaires et pâtisserie, Ducasse Education, offrent des Bachelors, des programmes de reconversion, des formations professionnelles continues et des cours pour particuliers, au travers de trois écoles en France et des partenariats à l’étranger. Sommet Education est le seul groupe d’éducation comptant deux écoles de management hôtelier classées parmi les quatre premières au monde en matière d’enseignement hôtelier et parmi les trois premières au monde en matière de réputation auprès des employeurs (QS World University Rankings by Subject 2019).

Campus de l’Institut Glion / Sommet Éducation

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